Podejmowanie decyzji związane jest z procesem wyboru odpowiedniego kursu działania. Często wymaga to dokonania wyboru „najlepszej” opcji z wielu możliwych rozwiązań. Istnieje wiele rodzajów problemów decyzyjnych jednostki, przed którą stoi zadanie dokonania pojedynczego wyboru. W znaczący sposób różni się on od problemu wyboru społecznego, w który zaangażowanych jest wielu ludzi często posiadających sprzeczne interesy.
Poznajmy historię o pewnym człowieku, który spadł z urwiska. Gdy spadał, wysunął rękę i złapał się gałęzi. Był wstrząśnięty, ziemia obsunęła się z korzeniami, a on nie wiedział, czy gałąź zdoła go utrzymać. Zaczął krzyczeć: „Pomocy, pomocy!”. Odpowiedzi jednak nie było. Krzyknął ponownie: „Czy jest tam ktoś na górze?”. Odezwał się głos: „Ja jestem”. Człowiek spytał: „Kto jest?”. Głos odpowiedział: „To ja Bóg, czy wierzysz?”. Człowiek odpowiedział: „Wierzę”. Na to głos: „Wobec tego puść gałąź”. Człowiek pomyślał o tym, a następnie krzyknął: „Czy jest tam na górze ktoś jeszcze?”.
Kluczową kwestią w podejmowaniu decyzji jest stopień pewności możliwy do przyjęcia co do systemu, w którym odbywa się działanie. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności oznacza, że prawdopodobieństwo zaistnienia wyników różnych opcji nie jest znane. Jeśli prawdopodobieństwo jest przewidywalne na podstawie doświadczeń z przeszłości lub obserwacji, nazywamy tę sytuację podejmowaniem decyzji w warunkach ryzyka.
W procesie podejmowania decyzji w warunkach pewności główny problem stanowi określenie kompromisu pomiędzy sprzecznymi celami lub kryteriami, np. pomiędzy „jakością” i „ceną”. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności wymaga określenia prawdopodobnych konsekwencji danego działania, jak również możliwych kompromisów. Często zdarza się tak, że kluczowa kwestia w podejmowaniu decyzji jest kompromisem pomiędzy natychmiastowymi reakcjami emocjonalnymi i pragnieniami, a długofalowymi konsekwencjami. Rozważanie długofalowych konsekwencji z reguły związane jest z niepewnością, co do przyszłości.
Zgodnie z teorią podejmowania decyzji, istnieją trzy podstawowe elementy związane ze skutecznym podejmowaniem decyzji:
1) zmienne czynniki środowiskowe,
2) zmienne czynniki decyzyjne,
3) wyniki.
Czynniki mające wpływ na podjęcie decyzji. Zmienne czynniki środowiskowe (ograniczenia) to wszystkie płaszczyzny „przestrzeni”, które znajdują się poza kontrolą działających lub podejmujących decyzje (możliwości). Zmienne czynniki decyzyjne to wszelkie płaszczyzny „przestrzeni” znajdujące się pod ich kontrolą, w zasięgu ich wpływu. Wyniki zależą zarówno od wpływu zmiennych czynników środowiskowych, jak i decyzyjnych.
Na przykład pogoda to klasyczny zmienny czynnik środowiskowy. To coś, czego nie możemy bezpośrednio kontrolować, musimy się dostosować. Wybór ubrania jest zmienną decyzyjną. W celu osiągnięcia wyniku „niezmarznięcia i nieprzemoknięcia” po wyjściu z domu, musimy wziąć pod uwagę zmienne czynniki zarówno środowiskowe, jak i decyzyjne.
Aby osiągnąć dany cel lub pożądany stan, należy określić ograniczenia i w jaki sposób się nimi zająć. Dlatego też, poza określeniem stanu teraźniejszego i stanu pożądanego, skuteczne podejmowanie decyzji wymaga określenia ograniczeń, w ramach których jednostka działa lub będzie działać. Decyzje podejmowane przez ludzi oraz środki, jakie wybiorą to często wypadkowa zakładanych ograniczeń. Ograniczenia te występują w procesie planowania jako „nieprzewidziane wypadki” – czynniki, które mogą, ale nie muszą się zmieniać, jednak nie podlegają arbitralnej kontroli jednostki lub organizacji.
Założenia decyzyjne. Według Thompson’a (1967), kwestie decyzyjne zawsze zawierają dwie główne płaszczyzny: (1) przekonania nt. związków przyczynowo-skutkowych i (2) preferencji w odniesieniu do możliwych wyników. To podstawowe zmienne decyzyjne. Różne strategie podejmowania decyzji są odpowiednie po wzięciu pod uwagę stanu tych dwóch zmiennych. Preferencje co do wyników (celów) np. mogą być wyraźne lub niewyraźne. Podobnie działania przyczynowo-skutkowe wpływające na wynik mogą być pewne lub niepewne. Dana osoba może dokładnie wiedzieć, czego chce, ale np. nie jest pewna, co zrobić, żeby to osiągnąć. Inna osoba może być pewna, jakiego typu działania kształtują sytuację, ale nie wie, w którym kierunku się udać.
Różne typy sytuacji, w których podejmuje się decyzje wymagają zastosowania odmiennych strategii:
1. W przypadku, gdy istnieje pewność zarówno co do przyczyn i preferencji wyników, należy zastosować strategię obliczeniową. Jej wynikiem jest decyzja zaprogramowana.
2. W przypadku, gdy preferencje wyników są wyraźne, ale związki przyczynowo-skutkowe są niepewne, należy posłużyć się strategią rozsądkową. Jej wynikiem jest decyzja zaplanowana – uwzględniająca nieprzewidziane wypadki.
3. W przypadku, gdy istnieje pewność co do związku przyczynowo-skutkowego, ale brak jasności w odniesieniu do preferencji wyników, sytuacja wymaga strategii kompromisowej. Jej wynikiem jest decyzja kompromisowa.
4. W przypadku, gdy istnieje niepewność zarówno co do związków przyczynowo-skutkowych, jak i preferencji wyników, sytuacja wymaga skupienia się na wyższym poziomie wartości i wizji (inspiracji) oraz dokonania porównania z zewnętrznymi punktami odniesienia (innymi osobami, które kiedyś były w podobnym położeniu). Jej wynikiem jest dynamiczna decyzja powstała dzięki wzajemnemu dopasowaniu.
Strategie podejmowania decyzji.
Strategie podejmowania decyzji są związane z sekwencją myślenia i działań, które człowiek musi podjąć w celu dokonania wyboru lub zaangażowania się w kurs działania. Podobnie, jak w przypadku innych skutecznych strategii, inteligentne podejmowanie decyzji pojawia się w formie informacji zwrotnej. Strategia podejmowania decyzji wymaga określenia danej sekwencji systemu obrazowania, jaki człowiek wykorzystuje w procesie pętli informacji zwrotnej w celu podjęcia decyzji.
Szczególne znaczenie przy wyborze strategii podejmowania decyzji ma określenie modalności sensorycznych, którymi posługuje się dana osoba, aby zobrazować cele i przeprowadzić testy w celu zdecydowania się na daną opcję.
Inny kluczowy aspekt strategii podejmowania decyzji to schematy Kryteriów i Meta Programu każdej jednostki. Przykładem kryteriów jest „sprawiedliwość” i „bezstronność”. Ta sama struktura myślenia może być zastosowana w odniesieniu do kryteriów „oportunizmu” i „wykorzystania szansy” i dać całkiem odmienne rezultaty.
Niektóre kluczowe schematy Meta Programu wiążące się z podejmowaniem decyzji zależą od tego, czy dana osoba:
a) unika negatywów i kieruje się ku pozytywom,
b) ocenia sytuację poprzez dopasowanie lub niedopasowanie, lub
c) bierze pod uwagę długo– czy krótkofalowe konsekwencje. W zależności od kombinacji, którą kieruje się dana osoba, może ona podejmować decyzje z perspektywy „marzyciela” lub „krytyka”.
Innymi słowy: Największe ograniczenia, jakim człowiek podlega, tkwią w jego własnym umyśle.
Autor: dr Bogusław J. Feder
Skopiuj KRS
